2000年《为什么要自我批判》
2006年《在自我批判指导委员会座谈会上的讲话》
2007年《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》
2008年《从泥坑里爬起来的人就是圣人》
2010年《开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英难》
2014年《自我批判，不断超越》《一杯咖啡吸收宇宙的能量》
2015年《华为公司改进作风的八条要求（重申）》
2016年《前进的路上不会铺满了鲜花》《华为，可以炮轰，但勿捧杀》《不分国籍、不分人种、万众一心，用宽阔的胸怀拥抱世界、拥抱未来》
2017年《要坚持真实，华为才能更充实》
对于华为的自我批判，任正非是站在这样的高度进行总结的：
没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；
没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；
没有自我批判，就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；
没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；
没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；
没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。
自我批判是这样的重要，但是如何确保自我批判不走过场？华为制定了自我批判的原则，通过机制与流程进行牵引和约束。
华为设计的自我批判机制，手段有三个：
1）民主生活会。参与者主要是中高层，每三个月或半年召开一次，不管任何人，包括任正非都必须参加民主生活会；
2）华为心声社区，是华为的内部网站，在心声社区上有一个版块叫“自我批判区”，并分为“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分。心声社区被任正非叫做华为的“罗马广场”。在互联网时代，如果还是靠过去传统的那种高度集权的方式去管理十几万知识分子，对于任正非和华为的管理层来说，显然是一个巨大的挑战。如何适应变化，领导好“新新一代”，打造一个有活力的创新组织，是华为面临的现实挑战。华为选择了开放，选择了“心声社区”，任何员工都可以就公司的任何一项政策、决定，在网上指点江山，指手画脚，指出问题，有时批评很尖锐，也很刺耳，但是任正非勇敢地选择了倾听，无论批评与意见正确与否，都不允许查是谁说的，也不允许删帖，这在中国的企业中，是不多见的，很少有像华为“心声社区”这样开放的气氛，为自我批判创建了一个自由之思想、独立之灵魂的平台。
3）蓝军参谋部。华为2006年成立蓝军参谋部，最早隶属于战略Marketing体系，目的是要构筑组织的自我批判能力，蓝军的使命，就是想尽一切办法否定红军，成为一种组织批判的力量，也是自我批判的力量。
“蓝军”这个概念本来是军事中常用的，所谓“蓝军”原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（正面部队）进行针对性的训练。华为的“蓝军”也有类似的功能，甚至任正非还强调：“要升官，先到蓝军去，不把红军打败，不能升司令。红军的司令如果没有蓝军的经历，也不要再提拔了。”
华为对自我批判，还有方法论，制定了一个三步流程：
反思，自己向内反思自己，认识自己，评价自己，我哪些方面做得好？哪些方面做得不足？
总结，反思的目的是总结，要总结出自己的经验与教训，如果事情重新再来一次，如何做得更好？
改进，把当下的反思与总结落实到行为上，制定明确的行动计划，可跟踪、可检查、可落地。
最值得强调的是，华为还有一个关于自我批判的“三原则”，指导团队如何更好地开展自我批判的活动：
讲主观，不讲客观，遵循的是凡事反求诸己的原则。
讲内因，不讲外因，这是哲学家海德的归因理论的最好企业应用。
讲自己，不讲别人，发扬中国的传统美德，克己复礼，对自己苛刻，对别人宽容，让批评与自我批评的火药味少一些，让团队也更容易接受一些。
华为把自我批判当作组织建设的一个法宝，期望通过自我批判，达成三大目标：
1）不断增强组织的活力，保持熵减，保持耗散，促进组织机体的成长，激发组织的活力；
2、构建一支铁军。构建一支高素质、高境界、高度团结、能够一起真正长期奋斗的战斗集体。
3、干部与员工的成长。让自我约束、自我激励、自我修炼，成为每一个华为人成长的内在动力。
因此，向华为学习，怎能不学习华为的自我批判。在此过程中，必须做到知行合一。（未完待续）
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